Cik uzņēmumam izmaksā tas, ka neviens neatbild par visu biznesa procesu?

Uzņēmumā IBM Credit finansējuma pieprasījuma apstrāde vidēji aizņēma sešas dienas. Dažkārt process ilga pat divas nedēļas.

Taču pats darbs ar vienu pieprasījumu prasīja tikai 90 minūtes.

Pieprasījums izgāja piecus apstrādes posmus, un katrā no tiem ar to strādāja cits speciālists. Starp posmiem tas varēja gaidīt, līdz kāds to pārņems. Nevienam nebija pienākuma sekot līdzi visam procesam no sākuma līdz beigām.

IBM pārskatīja darba organizāciju. Turpmāk standarta pieprasījumus no sākuma līdz beigām apstrādāja viens darbinieks, bet sarežģītākos gadījumos viņam palīdzēja attiecīgie speciālisti. Rezultātā pieprasījuma apstrādes laiks samazinājās līdz aptuveni četrām stundām.

Šis piemērs parāda, cik daudz laika un resursu uzņēmums var zaudēt starp atsevišķiem darba posmiem - pat tad, ja katrs darbinieks savus pienākumus izpilda pareizi.

Līdzīgas situācijas rodas dažāda lieluma uzņēmumos: darbs gaida nākamo izpildītāju, darbinieki manuāli nodod informāciju cits citam, bet problēmas tiek pamanītas tikai tad, kad tās jau ietekmē klientus vai uzņēmuma peļņu.

Sešas gaidīšanas dienas 90 minūšu darba dēļ

IBM Credit piemērs parāda, cik daudz laika un kapacitātes var pazust starp darba darbībām pat tad, ja katrs atsevišķais uzdevums tiek izpildīts pareizi.

Sākotnējais process sastāvēja no pieciem posmiem. Pieprasījums pārvietojās no pārdošanas pārstāvja uz kredītu nodaļu, pēc tam uz biznesa prakses, cenu noteikšanas un visbeidzot administrācijas nodaļu. Katrā posmā tas varēja gaidīt rindā, līdz kāds to pārņems.

Divi IBM Credit vadošie vadītāji izsekoja vienam pieprasījumam cauri visiem pieciem posmiem. Viņi atklāja, ka faktiskais darbs ar pieprasījumu prasīja tikai 90 minūtes. Lielākā kavēšanās radās tāpēc, ka pieprasījums tika nodots no vienas nodaļas citai.

IBM Credit pārveidoja procesu. Tā vietā, lai standarta pieprasījumu sūtītu no viena speciālista pie cita, viens darījumu strukturētājs to apstrādāja no sākuma līdz beigām. Speciālisti joprojām bija pieejami sarežģītākiem gadījumiem.

Apstrādes laiks samazinājās līdz aptuveni četrām stundām.

Šis piemērs, ko Maikls Hamers un Džeimss Čempijs aprakstīja grāmatā Reengineering the Corporation, parāda, kas var notikt, ja atbildība tiek organizēta ap visu procesu, nevis atsevišķiem uzdevumiem.

Trīs vietas, kur uzkrājas procesu izmaksas

IBM piemērs nav tikai lielu finanšu organizāciju problēma. Līdzīgas izmaksas rodas arī ikdienas uzņēmumu procesos.

1. Gaidīšana starp posmiem

Pieprasījums var būt gatavs nākamajam posmam, bet nākamais darbinieks nezina, ka tas viņu gaida. Darbinieks var risināt citus prioritārus uzdevumus, pārbaudīt iesūtni vai gaidīt trūkstošo informāciju.

Šāda kavēšanās parasti neparādās atsevišķas nodaļas darba rezultātu rādītājos. Kad darbinieks beidzot sāk darbu, uzdevums joprojām var tikt pabeigts paredzētajā laikā.

Tomēr no klienta skatpunkta viss process joprojām aizņem pārāk daudz laika.

2. Manuāls darbs, kas uztur procesu kustībā

Kādā noliktavā, ar kuru sadarbojāmies, pēc pasūtījumu komplektēšanas datu ievades darbinieki katrai nosūtīšanai manuāli izdrukāja pavadzīmes un kurjeru uzlīmes - aptuveni 600 dienā.

Darbiniekiem bija manuāli jāpārvieto informācija no viena posma uz citu un jāsagatavo dokumenti, kurus varēja izveidot automātiski.

Darba kārtību mainīja. Pēc pasūtījuma komplektēšanas noliktavas darbinieks noskenēja komplektēšanas sarakstu. Kad pasūtījums bija sapakots, sistēma pieprasīja norādīt sūtījuma paku skaitu un automātiski izdrukāja attiecīgās pavadzīmes un kurjeru uzlīmes.

Iepriekš šis darbs aizņēma četru darbinieku laiku. Pēc izmaiņām tam bija nepieciešami nedaudz mazāk nekā trīs darbinieki. Aprēķinātais ietaupījums bija aptuveni 8-10 darba stundas dienā jeb ap 200 stundām mēnesī.

Jāņem vērā, ka tie ir aprēķini, kas balstīti uz ieviestajām izmaiņām, nevis formāla darba laika mērījuma rezultāti. Tomēr piemērs skaidri parāda, cik daudz darba laika var aizņemt atkārtotas manuālas darbības.

3. Problēmas, kuras pamana pārāk vēlu

Izmaksas rodas arī tad, ja pēc izmaiņu ieviešanas neviens neseko līdzi to ietekmei.

Vienā uzņēmumā preču cenas un atlaides ERP sistēmā tika ievadītas manuāli. Gatavojot vienu no akcijām, cenu importā netika norādīts akcijas beigu datums. Tāpēc atsevišķām precēm akcijas cenas saglabājās arī pēc akcijas beigām.

Sekas kļuva redzamas preču grupu peļņas rādītājos - faktiskā peļņa bija zemāka par plānoto. Pirmā brīdinājuma pazīme bija preču iztrūkums noliktavā.

Cenu imports bija veikts, taču neviens laikus nepamanīja, kā šīs izmaiņas ietekmē uzņēmuma darbību.

Šādas procesu izmaksas ir grūtāk aprēķināt. Kļūda var palikt nepamanīta, līdz tā sāk ietekmēt krājumus, ieņēmumus, peļņas rādītājus vai klientu pieredzi.

Kāpēc šīs izmaksas paliek nepamanītas?

Uzņēmumi parasti vērtē darbu pa nodaļām, amatiem vai informācijas sistēmām.

Noliktava seko pasūtījumu komplektēšanas un iepakošanas rādītājiem. Finanšu nodaļa vērtē rēķinu apstrādi. Pārdošanas komanda seko pasūtījumiem un ieņēmumiem. IT nodaļa uzrauga sistēmu pieejamību un darbību.

Šādi rādītāji ir nepieciešami, taču tie ne vienmēr parāda, cik efektīvi darbojas viss process kopumā.

Viena nodaļa var sasniegt savus mērķus, vienlaikus radot papildu darbu citai nodaļai. Uzdevums var būt izpildīts laikā, bet nākamais darba posms sākas tikai pēc vairākām stundām. Sistēma var uzrādīt veiksmīgi apstrādātu darījumu, lai gan tā rezultāts uzņēmumam ir nepareizs.

2007. gadā Forrester pētījumā, kurā tika aplūkoti 57 uzņēmumi, tikai viens uzņēmums bija norādījis vienu atbildīgo par visu pasūtījuma procesu. Šis rezultāts attiecas uz konkrēto pētījumu un tā dalībniekiem, taču tas parāda, cik viegli atbildība par procesu var sadalīties starp vairākām nodaļām.

Ja nevienam nav pilnīga priekšstata par procesa norisi, kavēšanās un problēmas var palikt nepamanītas atsevišķu nodaļu pārskatos.

Kā noskaidrot, cik uzņēmumam patiesībā izmaksā kāds process?

Nav nepieciešams uzreiz pārskatīt visus uzņēmuma procesus. Sāciet ar vienu, kas tieši ietekmē klientus, ieņēmumus vai darbības izmaksas. Piemēram, pasūtījuma izpildi.

Izsekojiet vienam pasūtījumam no brīža, kad tas tiek saņemts, līdz brīdim, kad klients to saņem.

Pierakstiet katru procesa posmu:

• Kurš saņem informāciju?
• Kurš veic konkrēto darbu?
• Cik ilgi aizņem uzdevuma izpilde?
• Cik ilgi pasūtījums gaida, līdz sākas nākamais posms?
• Vai informācija tiek ievadīta vai pārbaudīta atkārtoti?
• Kuros posmos nepieciešama darbinieku manuāla iesaiste?
• Kas notiek, ja rodas kļūda?

Pēc tam pārbaudiet plašāku piemēru kopumu. Paņemiet pēdējos 100 pasūtījumus un katram fiksējiet laiku, kas pavadīts dažādos procesa posmos. Sākotnējai analīzei pietiks ar vienkāršu izklājlapu.

Atsevišķi uzskaitiet gaidīšanas laiku, atkārtoti veiktos darbus, manuālās darbības un problēmas, kas ietekmējušas piegādi, klientu pieredzi vai peļņu.

Šāda analīze palīdz nošķirt laiku, kas nepieciešams darba veikšanai, no kopējā laika, kurā uzņēmums nodrošina rezultātu klientam.

Tā vietā, lai tikai pieņemtu, ka process ir pārāk lēns, uzņēmums iegūst konkrētus datus par to, kur tiek patērēts darba laiks un resursi.

Kam uzņēmumā jāatbild par visu procesu?

Procesa atbildīgajam nepietiek tikai ar piešķirtu amatu vai nosaukumu.

Viņam ir jāpārzina procesa norise dažādās nodaļās, jābūt pieejamai informācijai par tā rezultātiem un pietiekamām pilnvarām, lai koordinētu nepieciešamās izmaiņas.

Hajo Reijersa un Rūla Pītersa 2010. gada pētījumā Process Owners in the Wild secināts, ka formāli noteiktā procesa atbildīgā loma un tās faktiskā īstenošana uzņēmumos var būtiski atšķirties.

Tas ir svarīgi, jo personas iecelšana par procesa atbildīgo pati par sevi nenodrošina ne nepieciešamo pārskatāmību, ne iespēju ietekmēt procesa norisi.

Atbildīgajam jāspēj redzēt, kur darbs kavējas, pamanīt atkārtotas problēmas un iesaistīt nepieciešamos darbiniekus to risināšanā.

Pretējā gadījumā katra nodaļa var turpināt uzlabot savu darba daļu, kamēr viss process joprojām ir lēns un dārgs.

Cik uzņēmumam izmaksā tas, ka neviens neatbild par visu biznesa procesu?

Šīs izmaksas reti ir apkopotas vienā budžeta pozīcijā.

Tās veido darbinieku stundas, kas patērētas atkārtotiem uzdevumiem, pasūtījumi, kas gaida nākamo darbības posmu, atkārtota informācijas pārbaude un kļūdas, kuras pamana tikai pēc tam, kad tās jau ietekmējušas uzņēmuma darbību.

Pirmais solis ir izsekot darba norisei, nevis vērtēt tikai atsevišķu nodaļu rezultātus.

Izvēlieties vienu procesu. Izsekojiet tam no sākuma līdz beigām. Noskaidrojiet, kur tiek patērēts laiks, kur informācija tiek nodota tālāk un kur problēmas paliek nepamanītas.

Un tad uzdodiet vienu jautājumu: Kurš konkrēti uzņēmumā jebkurā brīdī varētu pateikt, kurā posmā atrodas šis process, ko tas gaida un kas jādara tālāk?

Ja uz šo jautājumu nav skaidras atbildes, iespējams, esat atraduši vienu no uzņēmuma slēpto darbības izmaksu avotiem.